Виктор Кузнецов: “Большие ямы всегда случаются перед большим успехом”

26 мая отмечается День российского предпринимательства – профессиональный праздник руководителей коммерческих организаций. В этом году его цель привлекать внимание общественности к проблемам бизнеса выглядит особенно выпукло. БОРЩ приурочил к дате публикацию архивного интервью с одним из основателей компании “Все инструменты” Виктором Кузнецовым. Его взгляд на вещи, сформулированный как “Большие ямы всегда случаются перед большим успехом” сейчас как нельзя актуален.

 



Компания «Все инструменты» создана в 2006 году студентами МФТИ – ковровчанами Виктором Кузнецовым и Александром Гольцовым. Проект включает в себя call-центр, сеть складов и курьерскую службу. Магазины и точки выдачи товаров расположены в  ста городах России. Основное преимущество ритейлера — высокая скорость доставки. В день call-центр принимает более тысячи звонков. Сайт ежемесячно посещают от 3, 5 до 5 миллионов человек. Штаб-квартира компании «Все инструменты» расположена в Коврове.

Новость о том, что «мой» водитель забрал кого-то другого, уведомление о блокировке мобильника и разразившаяся гроза свалились одномоментно – за полчаса до назначенного собеседником времени. Итог стихийного бедствия – опоздание, мокрые туфли и взмыленный фотограф, «которому срочно нужно бежать дальше», чтобы запечатлеть наконец одного столичного «гения», дважды переносившего встречу со СМИ. Да-а-а, с таким «стартовым капиталом» успех бизнес-интервью виделся туманным – слишком много вопросов и слишком мало времени. Но всё получилось, спасибо визави. Виктор Кузнецов, генеральный директор и совладелец компании «Все инструменты» встретил нас лаконичным обаянием: «Всё порядке. Это нормально – большие ямы всегда случаются перед большим успехом». Похоже, вывод основан на личном опыте…

Если когда-то начнут применять хештеги к людским характерам, то в случае с Виктором справедливым будет #пошагово. В его речи всё время проскальзывает это слово. Кузнецов оставляет ощущение очень сильной и чётко «структурированной» личности, чья бизнес-поступь несуетлива, весома и знает «задней передачи». Он из тех, у кого всё – по полочкам. И ловишь себя на мысли, это он выбрал себе бизнес под характер, или бизнес придал натуре огранку?

 

– Почему инструменты?

– Во-первых, это такая нормальная мужская тема. Во-вторых, когда мы тогда с другом-однокурсником думали, чем заниматься – отталкивались от того, в чём неплохо разбирались: он – в инструментах, я – в IT-технологиях. Проект интернет-магазина был очевиден. Начинали мы в Москве, и первый магазин там открыли. А в Коврове офис появился только на третий год работы.

– Откуда у студентов стартовый капитал?

– Это громко сказано. Да, были небольшие заработанные деньги, но сумму с тремя нулями трудно назвать капиталом. По сути мы начинали с чистого листа и абсолютно всё делали сами. Разрабатывали сайт, заполняли его ночами, забирали и доставляли первые заказы, выстраивали отношения с поставщиками, формировали склад. И в этом есть большое преимущество. Да, начальный капитал упрощает работу, но не даёт возможности хорошо вникнуть в процессы и основательно понять продукт, который ты выводишь на рынок.

– Капитала не было, а концепция?

– На старте это был не спланированный бизнес, а извлекание опыта из набитых шишек. Нам было по 19-20 лет, и мы не думали, что вот у нас есть такой-то рынок с таким-то масштабом, и нам надо занять такую-то долю. Мы просто искали свою нишу и хотели стать в ней лучшими. Это первое. Да, конкурентов было много. Но мы изначально поставили гораздо более высокую, чем у них, планку клиентоориентированности. Это второе. И третье – очень много работали. Первые 3 года жили в офисе, ложились в 2, вставали в 7. Сочетая бизнес с учёбой в вузе. Мы даже первый заказ приняли на лекции по теоретической физике – это был шуруповёрт «Макита». На следующий день я поехал к поставщику, купил этот шуруповёрт и отвёз покупателю. Все первые заказы мы отвозили сами.

 

– А вы свои «большие ямы» помните?  

– Первые 3 года были большой ямой. Мы понимали, что если «раскачаем» продажи, выведем их на определённый объём, то будут и доходы, и возможность развиваться. Но на тот период это выглядело как нулевая прибыль, долги перед поставщиками и много упорной работы. А свет в конце тоннеля ещё далёк…

В стартовом периоде был случай, когда мы получили заказ на 150 тысяч рублей. Для нас это была фантастическая сумма. Чтобы забрать товар у поставщика, мы взяли деньги в долг, привезли, а клиент отказался. Выключил телефон, и всё. Может, это был кто-то из конкурентов. Крайне неприятная ситуация, в которой мы приняли единственно верное решение – договариваться с поставщиком. И в итоге получили новую опцию – возврат товара. Было и воровство, и кадровые трудности. Зато сейчас у нас очень сильная команда. Более 80% топ-менеджеров выросли внутри компании – за 5-9 лет с рядовых должностей пошагово достигнув нынешних позиций.

Тогда, на старте, было много соблазнов отказаться. Оканчивая физтех, мы были востребованы. Приглашали в IBM (International Business Machines – американская корпорация, крупнейший мировой производитель компьютерной техники и программного обеспечения – прим. ред.), в аудиторские компании. Но я быстро понял чёткие показатели, на которые нужно выходить, и упрямо верил в то, что мы прорвёмся. Поддерживал себя убеждением, что практически никто не достигал успеха быстро.

 

– А как вы поняли, что наконец «переупрямили» трудности стартапа?

– Это частый вопрос: в какой момент вы поняли, что успех пришёл… Нет этого момента. В бизнесе всё время нужно осознанно вкладываться в то, чтобы он был. Такая постоянная сфокусированная работа по ежедневному улучшению. И она должна приносить и энергию, и удовольствие. Если этого нет – значит, то, чем вы занимаетесь, возможно, не ваше.

– Как долго вы «копили жирок», не направляя средства из прибыли на дальнейшее развитие?

Мы с самого начала всё, что зарабатывали, вкладывали в развитие. Только в последние 2 года начали делать перечислять дивиденды, делать выплаты руководителям, ключевым сотрудникам. Пока небольшие. Но это важный момент, иначе люди, что называется, перестанут чувствовать наживу. Они должны хотеть зарабатывать, и надо обеспечивать такую возможность.

 

 

Ваш рост всегда будет в рамках одного направления, или есть планы инвестировать во что-то кроме инструментов?

– Во-первых, инструмент и интернет-торговля – это не маленькая сфера, чтобы быстро её освоить и заскучать. Во-вторых, рост должен определяться желанием клиента. Если ты смог стать для него лучшим в какой-то узкой нише, этот результат надо масштабировать. Именно так пошагово мы и действуем… Начали с электроинструмента, потом добавили садовый инструмент, силовую технику, станки, ручной инструмент, товары для отдыха, крепёж, электрику, сантехнику. В среднем, каждые 2 года мы осваиваем новый сегмент рынка, но не раньше, чем в предыдущем станем профессионалами. Не надо спешить расти по принципу «всё для всех». Надо в своём сегменте делать самую правильную матрицу, логистику и ценообразование, обучать лучше всех сотрудников знанию продукта и т.п.

– По каким критериям оценивается успешность бизнеса? И каковы они у вашей компании?

– Базовые показатели хорошо известны. Уровень удовлетворённости клиента – NPS (Net Promoter Score (англ.) – индекс готовности рекомендовать – прим. ред.). На данный момент мы имеем более 80% т.н. сторонников. При том, что в целом по рынку фантастическим считается результат в 60%. Второй показатель – eNPS (еmployee Net Promoter Score (англ.) – индекс лояльности сотрудников – прим. ред.), он тоже выше среднестатистических показателей. И третий – чистая прибыль, но это уже информация внутренняя.

 

 

– Корпоративные ценности вашей компании сформулирован лаконично: Клиент. Команда. Эффективность. Если оттолкнуться от первой в стремлении достичь третьей, то каким должен быть второй – центральный – «ингредиент» успеха? Что в команде важнее – идейная сплочённость или неукоснительное соблюдений инструкций?

– Это сродни выбору, каким лучше быть – красивым или умным. Ведь приятнее, когда в тебе это сочетается. В бизнесе также – важны и мотивация, и жёсткий регламент. В нашем случае руководители, которые возглавляют крупные сегменты, полностью самостоятельны, сами отвечают за результат. А для сотрудников среднего звена контроль нужен. Вкупе с возможностью развиваться: чтобы их слышали, чтобы была обратная связь, чтобы они могли улучшать зону своего влияния.

– Самое страшное наказание для проштрафившегося сотрудника «Всех инструментов»?

– Не люблю слово наказание, потому что это подразумевает, что бьют палкой. Я люблю слово ответственность. Самая страшная ответственность, к которой могут привлечь в компании, – утрата доверия. К слову, у нас уровень текучки ощутимо ниже, чем в среднем по рынку. И большинство из тех, кто уходит, – это те как раз, с кем мы сами расстаёмся. Мы обеспечиваем высокий уровень дохода, много возможностей для развития и отдыха, быстрый карьерный рост, но у нас нужно много работать.

– Возможно, будучи стихийным на старте, сейчас вы – однозначно человек планирования. Но у нас не та страна, где всё можно предусмотреть. Утрирую, конечно, но что вы будете делать, если вдруг «упадёт интернет или электричество кончится»? У вас есть «план Б»?

– «План Б» отсутствует. Есть только «план А», и задача делать всё, чтобы он работал.

– Вот у вас за спиной, видимо, личный лозунг, масштабируемый на всю компанию: «Цель любой ценой!» Есть вещи, через которые вы никогда не переступите, или ради достижения цели можно и душу продать?

– Да, цель нужно достигать любой ценой. Но только в том случае, если она правильно сформулирована, если не противоречит базовым внутренним ценностям.

 

 

– Самореализоваться – это так важно в жизни. Вы можете сказать, что успешно самореализовались?

Нет, не могу сказать, что добился всего, что хотел. Но я доволен тем, как развиваюсь.

Свободное время у вас остаётся? Действительно личное, персональное. На хобби, например.

Да, это спорт. Бег, велосипед, лыжи, бокс. Плаваю, начал осваивать гольф.

– Что посоветуете почитать тем, кто решается на стартап?

– Есть хорошая книга «Жизненный цикл корпорации», она очень толково описывает этапы становления бизнеса, на каждом из них определяя основные функции его участников.

А художественную литературу успеваете почитать?

Перечитал «Братьев Карамазовых» Достоевского. Очень сильное произведение. Рекомендую.

И напоследок: какие перспективы вы рисуете для себя в будущем, когда вам исполнится, например, 65?

Интимный вопрос. Ну, однозначно не представляю себя на пляже в гамаке. Буду работать, надеюсь, что энергии будет ещё на многое хватать.

 

 

БорЩидзе

Варю БОРЩ


Оставьте комментарий

Your email address will not be published.


О нас

Сайт для тех, кто ценит своё свободное время и готов тратить его только на приятное и полезное чтение. Мы пишем о политике, бизнесе, культуре, спорте, истории и жизни Коврова, судьбах его жителей.

Копирование материалов сайта без разрешения редакции или ссылки на источник запрещено законом – статьей 146 УК РФ “Нарушение авторских и смежных прав”


Свяжитесь с нами

Звоните нам